第17章：计算题专项突破
本章专门针对PMP考试中的计算题型进行深度讲解和强化训练。对于技术背景的考生，这些定量分析题目往往是得分重点。我们将系统掌握挣值管理（EVM）、网络图分析、估算技术和财务指标等核心计算方法，并通过AI工具进行实时验证和强化练习。
本章大纲
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挣值管理（EVM）计算题全解 - EVM基础指标体系 - 绩效指标计算与分析 - 预测指标与完工估算 - 综合案例分析
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网络图与关键路径计算 - 前导图法（PDM）绘制 - 关键路径识别算法 - 时差计算与资源优化 - 进度压缩技术应用
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PERT三点估算 - 三点估算原理 - 标准差与置信区间 - 蒙特卡洛模拟基础 - 风险量化分析
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财务指标计算 - 净现值（NPV）计算 - 内部收益率（IRR）理解 - 投资回收期（PBP）分析 - 项目选择决策矩阵
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AI计算器：实时验证与解析 - 构建个人计算工具库 - 常见计算错误诊断 - 快速验算技巧
1. 挣值管理（EVM）计算题全解
1.1 EVM基础指标体系
挣值管理是项目绩效测量的核心工具，通过三个基本维度评估项目状态。EVM的精髓在于将进度和成本整合到一个统一的测量体系中，使项目经理能够客观量化项目绩效。
三大基础值详解：
PV (Planned Value，计划价值)
- 定义：到某个时间点为止，按照批准的进度计划应该完成的工作所对应的预算价值
- 本质：反映"应该做多少"
- 数据来源：成本基准（时间分段预算）
- 特点：随时间推进单调递增，项目结束时PV总和等于BAC
EV (Earned Value，挣值)
- 定义：到某个时间点为止，实际完成的工作所对应的预算价值
- 本质：反映"实际完成了多少价值"
- 计算方法：完成百分比 × 活动预算
- 关键理解：用预算价值衡量，而非实际成本
AC (Actual Cost，实际成本)
- 定义：到某个时间点为止，实际完成工作所花费的实际成本
- 本质：反映"实际花了多少钱"
- 数据来源：项目会计系统、成本报告
- 注意事项：包含所有实际发生的成本（直接+间接）
时间轴示例（某软件开发项目，单位：万元）：
月份: 1 2 3 4 5 6 状态
--------------------------------------------------------
PV: 100 200 350 500 700 900 计划累计值
EV: 80 180 300 420 --- --- 实际挣值
AC: 110 210 360 510 --- --- 实际成本
--------------------------------------------------------
月度PV: 100 100 150 150 200 200 当月计划
月度EV: 80 100 120 120 --- --- 当月挣值
月度AC: 110 100 150 150 --- --- 当月花费
分析（第4个月末）：
- 计划应完成：500万的工作
- 实际完成了：420万的工作价值（进度落后）
- 实际花费了：510万元（成本超支）
理解要点：
-
价值的统一度量 - 所有指标都用货币单位表示 - EV使用预算价格，不是实际价格 - 确保苹果对苹果的比较
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累计值 vs 当期值 - PV、EV、AC通常指累计值 - 当期值 = 本期累计 - 上期累计 - 计算绩效指标使用累计值
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数据收集时机 - 通常在报告期末收集（周末、月末） - 保持数据时点一致性 - 避免数据时差造成的误判
核心记忆口诀：
- PV = "应该花多少" (Planned) - 看计划
- EV = "挣了多少" (Earned) - 看成果
- AC = "实际花多少" (Actual) - 看账单
实践技巧：如何快速估算EV
对于不同类型的工作，EV的计算方法有所不同：
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离散型工作（如编写10个模块） - EV = 完成模块数 × 单个模块预算 - 例：完成7个，每个10万，EV = 70万
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连续型工作（如铺设1000米管道） - EV = 完成百分比 × 总预算 - 例：完成600米，总预算100万，EV = 60万
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里程碑型工作（如通过测试） - 0/100规则：未完成=0，完成=100% - 50/50规则：开始=50%，完成=100% - 20/80规则：开始=20%，完成=100%
1.2 绩效指标计算与分析
绩效指标分为两类：绝对偏差（差值）和相对效率（比值）。理解这两类指标的互补关系对准确评估项目状态至关重要。
偏差分析指标（Variance）：
成本偏差（Cost Variance, CV） $$CV = EV - AC$$ 解读框架：
- CV > 0：成本节约，实际成本低于挣值
- CV = 0：成本准确，实际成本等于挣值
- CV < 0：成本超支，实际成本高于挣值
偏差程度判断：
- |CV| < 5% × BAC：可接受偏差
- 5% × BAC ≤ |CV| < 10% × BAC：需要关注
- |CV| ≥ 10% × BAC：严重偏差，需立即行动
进度偏差（Schedule Variance, SV） $$SV = EV - PV$$ 解读框架：
- SV > 0：进度提前，完成工作超过计划
- SV = 0：进度准时，完成工作等于计划
- SV < 0：进度滞后，完成工作少于计划
注意：SV以货币表示进度，项目后期会趋向于0（不够直观）
绩效指数指标（Performance Index）：
成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI） $$CPI = \frac{EV}{AC}$$ 深度解读：
- CPI = 1.20：每花1元创造1.20元价值（效率120%）
- CPI = 1.00：每花1元创造1.00元价值（效率100%）
- CPI = 0.80：每花1元创造0.80元价值（效率80%）
行业基准参考：
- CPI > 1.10：优秀
- 0.95 ≤ CPI ≤ 1.10：良好
- 0.90 ≤ CPI < 0.95：需改进
- CPI < 0.90：严重问题
进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI） $$SPI = \frac{EV}{PV}$$ 深度解读：
- SPI = 1.15：完成了计划工作的115%
- SPI = 1.00：完成了计划工作的100%
- SPI = 0.85：完成了计划工作的85%
关键特性：
- SPI在项目结束时必然等于1（EV最终等于PV）
- 中期SPI更有意义
- 可结合关键路径分析使用
绩效指标的组合分析矩阵：
CPI > 1 CPI = 1 CPI < 1
┌─────────────────┬─────────────────┬─────────────────┐
SPI │ 理想象限 │ 成本控制良好 │ 进度优先 │
>1 │ 进度提前 │ 进度提前 │ 进度提前 │
│ 成本节约 │ 成本准确 │ 成本超支 │
├─────────────────┼─────────────────┼─────────────────┤
SPI │ 成本优先 │ 按计划执行 │ 需要关注 │
=1 │ 进度准时 │ 进度准时 │ 进度准时 │
│ 成本节约 │ 成本准确 │ 成本超支 │
├─────────────────┼─────────────────┼─────────────────┤
SPI │ 需要关注 │ 进度问题 │ 危机象限 │
<1 │ 进度滞后 │ 进度滞后 │ 进度滞后 │
│ 成本节约 │ 成本准确 │ 成本超支 │
└─────────────────┴─────────────────┴─────────────────┘
趋势分析的重要性：
单点数据可能误导，趋势更能反映真实状况：
月份 CPI趋势 SPI趋势 分析
1 1.05 0.95 初期进度慢，成本控制好
2 1.02 0.97 改善中
3 0.98 0.99 接近正常
4 0.95 1.01 进度赶上，成本开始超支
5 0.92 1.03 用成本换进度（赶工）
实战例题1：基础指标计算
项目背景：某ERP实施项目
项目第4个月末数据：
- BAC = 1000万（总预算）
- PV = 400万（4个月应完成的工作）
- EV = 350万（4个月实际完成的工作价值）
- AC = 420万（4个月实际花费）
要求：计算所有绩效指标并提供管理建议
解答过程：
步骤1：计算偏差指标
CV = EV - AC = 350 - 420 = -70万
解读：成本超支70万，占BAC的7%（-70/1000）
SV = EV - PV = 350 - 400 = -50万
解读：进度价值落后50万，占计划的12.5%（-50/400）
步骤2：计算绩效指数
CPI = EV/AC = 350/420 = 0.833
解读：成本效率83.3%，每花1元只产生0.833元价值
SPI = EV/PV = 350/400 = 0.875
解读：进度效率87.5%，只完成了计划工作的87.5%
步骤3：计算完成百分比
计划完成% = PV/BAC = 400/1000 = 40%
实际完成% = EV/BAC = 350/1000 = 35%
资金消耗% = AC/BAC = 420/1000 = 42%
步骤4：综合分析
- 项目处于"危机象限"（CPI<1, SPI<1）
- 用42%的预算只完成35%的工作
- 按计划应完成40%，实际只完成35%
- 成本超支比进度滞后更严重（CPI<SPI）
步骤5：管理建议
1. 立即进行根因分析，识别成本超支原因
2. 评估是否需要变更请求增加预算
3. 考虑范围调整或资源优化
4. 加强成本控制，特别是外包和加班费用
5. 每周监控CPI和SPI趋势
实战例题2：趋势分析与预警
某产品开发项目连续5个月的绩效数据：
月份 PV累计 EV累计 AC累计 CPI SPI
1 100 90 95 0.95 0.90
2 250 235 240 0.98 0.94
3 450 440 445 0.99 0.98
4 700 680 700 0.97 0.97
5 1000 950 1000 0.95 0.95
分析要求：
1. 判断项目趋势
2. 预测项目最终状态
3. 提出纠正措施
解答：
1. 趋势分析：
- CPI趋势：0.95→0.98→0.99→0.97→0.95（先改善后恶化）
- SPI趋势：0.90→0.94→0.98→0.97→0.95（持续改善后略降）
- 第3月是转折点，之后绩效开始下降
2. 问题识别：
- 月度EV增量：90,145,205,240,270（后期工作量增加）
- 月度AC增量：95,145,205,255,300（成本加速上升）
- 第4-5月可能采用了赶工（成本换进度）
3. 预测分析：
- 当前完成95%工作，消耗100%预算
- 剩余5%工作需要额外预算
- 预计超支5-10%
4. 纠正建议：
- 停止赶工策略，评估剩余工作
- 考虑降低剩余功能的质量要求
- 申请预算追加或范围削减
- 加强供应商成本谈判
1.3 预测指标与完工估算
预测分析是EVM的精华，帮助项目经理基于当前绩效预测未来。理解不同场景下使用哪种预测公式是PMP考试的重点。
完工估算（EAC）四种核心场景：
场景1：非典型偏差（Atypical Variance） $$EAC = AC + (BAC - EV)$$ 适用条件：
- 当前偏差是一次性的、特殊的
- 未来工作将按原计划效率进行
- 关键词："一次性问题"、"已解决"、"不会再发生"
案例：项目初期因供应商延迟造成成本超支，但已更换供应商
场景2：典型偏差（Typical Variance） $$EAC = \frac{BAC}{CPI}$$ 适用条件：
- 当前的成本绩效将持续到项目结束
- 最常用的预测方法（考试默认）
- 关键词："趋势将继续"、"保持当前效率"
案例：资源成本普遍上涨，预计将持续影响整个项目
场景3：考虑成本和进度（CPI×SPI） $$EAC = AC + \frac{(BAC - EV)}{CPI \times SPI}$$ 适用条件：
- 需要赶工追赶进度
- 成本和进度效率都影响未来
- 关键词："必须按时完成"、"进度是关键"
案例：合同有严格的完工期限和延误罚款
场景4：基于新估算（Bottom-up ETC） $$EAC = AC + ETC_{新估算}$$ 适用条件：
- 原估算基础已完全失效
- 需要重新详细估算剩余工作
- 关键词："重新估算"、"原计划不再适用"
案例：项目范围发生重大变更，需要重新规划
预测指标深度解析：
ETC (Estimate to Complete) - 完工尚需估算 $$ETC = EAC - AC$$ 理解要点：
- 从现在到完工还需要多少成本
- 可以自上而下计算（EAC-AC）
- 也可以自下而上重新估算
- 是未来成本控制的基准
VAC (Variance at Completion) - 完工偏差 $$VAC = BAC - EAC$$ 解读框架：
- VAC > 0：预计节约（好消息）
- VAC = 0：预计准确完成
- VAC < 0：预计超支（需要行动）
- VAC% = VAC/BAC × 100%（偏差百分比）
TCPI (To-Complete Performance Index) - 完工绩效指数
基于BAC的TCPI（还想按原预算完成）： $$TCPI_{BAC} = \frac{(BAC - EV)}{(BAC - AC)}$$ 基于EAC的TCPI（接受新的完工估算）： $$TCPI_{EAC} = \frac{(BAC - EV)}{(EAC - AC)}$$ 关键理解：
- TCPI是未来需要达到的效率
- TCPI > 1.0：需要提高效率（更难）
- TCPI = 1.0：保持当前效率即可
- TCPI < 1.0：可以降低效率（更容易）
- 当TCPI > 1.10时，通常认为不可实现
实战例题3：完工估算综合应用
项目背景：某云平台迁移项目
当前状态（第6个月末）：
- BAC = 1000万
- 计划完成60%，实际完成50%
- AC = 600万
- 项目必须在第10个月完成（合同要求）
要求：
1. 计算所有EVM指标
2. 用三种方法计算EAC
3. 计算TCPI并评估可行性
4. 提供决策建议
详细解答：
步骤1：计算基础指标
- PV = BAC × 60% = 600万
- EV = BAC × 50% = 500万
- AC = 600万（已知）
步骤2：计算绩效指标
- CV = EV - AC = 500 - 600 = -100万（超支）
- SV = EV - PV = 500 - 600 = -100万（滞后）
- CPI = EV/AC = 500/600 = 0.833
- SPI = EV/PV = 500/600 = 0.833
步骤3：三种EAC计算
方法1 - 非典型偏差（假设问题已解决）：
EAC₁ = AC + (BAC - EV) = 600 + (1000 - 500) = 1100万
ETC₁ = 500万
VAC₁ = BAC - EAC = 1000 - 1100 = -100万（超支10%）
方法2 - 典型偏差（CPI将持续）：
EAC₂ = BAC/CPI = 1000/0.833 = 1200万
ETC₂ = EAC - AC = 1200 - 600 = 600万
VAC₂ = BAC - EAC = 1000 - 1200 = -200万（超支20%）
方法3 - 考虑进度压力（CPI×SPI）：
EAC₃ = AC + (BAC-EV)/(CPI×SPI)
= 600 + 500/(0.833×0.833)
= 600 + 500/0.694
= 600 + 720.5 = 1320.5万
ETC₃ = 720.5万
VAC₃ = 1000 - 1320.5 = -320.5万（超支32%）
步骤4：TCPI分析
TCPI(基于BAC) = (BAC-EV)/(BAC-AC)
= (1000-500)/(1000-600)
= 500/400 = 1.25
解读：要在原预算内完成，未来效率需达125%，
当前CPI仅83.3%，提升困难极大
TCPI(基于EAC₂) = (BAC-EV)/(EAC-AC)
= (1000-500)/(1200-600)
= 500/600 = 0.833
解读：如接受1200万的EAC，保持当前效率即可
步骤5：决策建议
1. 短期措施（紧急）：
- 立即召开项目评审会议
- 分析成本超支和进度滞后的根因
- 评估范围削减的可能性
2. 预算策略：
- 建议申请追加预算至1200万（20%增幅）
- 如必须按时完成，需准备1320万（32%增幅）
- TCPI=1.25不现实，原预算无法实现
3. 进度策略：
- 剩余4个月完成50%工作，月均12.5%
- 前6个月月均8.3%，需提升50%效率
- 考虑并行作业和资源增加
4. 风险应对：
- 准备应急储备（建议5-10%）
- 制定进度压缩计划（快速跟进）
- 识别可协商的需求项
实战例题4：TCPI决策分析
某建筑项目数据：
- BAC = 5000万
- 当前完成70%
- AC = 3800万
- CPI = 0.92
- 管理层要求控制在5200万内完成
问题：
1. 当前EV是多少？
2. 按典型偏差计算EAC
3. 要在5200万内完成，TCPI是多少？
4. 这个目标是否可行？
解答：
1. 计算EV：
CPI = EV/AC
0.92 = EV/3800
EV = 3496万
验证：完成% = EV/BAC = 3496/5000 = 69.92% ≈ 70% ✓
2. 典型偏差EAC：
EAC = BAC/CPI = 5000/0.92 = 5434.8万
3. TCPI计算（目标5200万）：
TCPI = (BAC-EV)/(5200-AC)
= (5000-3496)/(5200-3800)
= 1504/1400
= 1.074
4. 可行性分析：
- 当前CPI = 0.92（效率92%）
- 需要TCPI = 1.074（效率107.4%）
- 效率需提升16.7%（从92%到107.4%）
结论：
- 技术上可行但很有挑战性
- 需要采取积极的成本控制措施
- 建议准备应急计划以防超支
- 定期（周度）监控TCPI趋势
2. 网络图与关键路径计算
2.1 前导图法（PDM）基础
前导图法使用节点表示活动，箭线表示依赖关系：
活动节点格式：
┌─────────────┐
│ ES │ EF │ ES = Early Start
│ 活动名称 │ EF = Early Finish
│ LS │ LF │ LS = Late Start
└─────────────┘ LF = Late Finish
依赖关系类型：
FS (Finish-to-Start)：前置活动完成后才能开始
SS (Start-to-Start)：同时开始
FF (Finish-to-Finish)：同时完成
SF (Start-to-Finish)：前置活动开始后才能完成（少用）
2.2 关键路径计算步骤
正推法（计算ES和EF）：
- 起始活动ES = 0
- EF = ES + 持续时间
- 后续活动ES = 前置活动EF的最大值
逆推法（计算LS和LF）：
- 最后活动LF = EF
- LS = LF - 持续时间
- 前置活动LF = 后续活动LS的最小值
总时差计算： $$TF = LS - ES = LF - EF$$
- TF = 0：关键路径上的活动
- TF > 0：非关键路径活动
实战例题3：
项目网络图：
A(3天) → B(5天) → D(2天)
↘ C(4天) ↗
计算关键路径和项目总工期：
正推：
A: ES=0, EF=3
B: ES=3, EF=8
C: ES=3, EF=7
D: ES=max(8,7)=8, EF=10
逆推：
D: LF=10, LS=8
B: LF=8, LS=3
C: LF=8, LS=4
A: LF=min(3,4)=3, LS=0
时差：
A: TF=0 (关键)
B: TF=0 (关键)
C: TF=1 (非关键)
D: TF=0 (关键)
关键路径：A→B→D，总工期10天
2.3 进度压缩技术
赶工（Crashing）：
- 增加资源以缩短活动持续时间
- 优先压缩关键路径上成本斜率最低的活动
- 成本斜率 = (赶工成本 - 正常成本) / (正常时间 - 赶工时间)
快速跟进（Fast Tracking）：
- 并行执行原本串行的活动
- 增加项目风险
- 适用于有软逻辑关系的活动
资源优化示例：
活动数据：
活动 | 正常时间 | 赶工时间 | 正常成本 | 赶工成本 | 成本斜率
A | 5天 | 3天 | 1000 | 1600 | 300/天
B | 4天 | 2天 | 800 | 1400 | 300/天
C | 3天 | 2天 | 600 | 900 | 300/天
压缩策略：
1. 识别关键路径
2. 计算各活动成本斜率
3. 优先压缩成本斜率最低的关键活动
4. 重新计算关键路径（可能改变）
5. 重复直到达到目标工期
3. PERT三点估算
3.1 三点估算公式
三角分布（简单平均）： $$t_E = \frac{t_O + t_M + t_P}{3}$$ 贝塔分布（PERT加权）： $$t_E = \frac{t_O + 4t_M + t_P}{6}$$ 其中：
- $t_O$ = 乐观估算（最好情况）
- $t_M$ = 最可能估算（正常情况）
- $t_P$ = 悲观估算（最坏情况）
标准差和方差： $$\sigma = \frac{t_P - t_O}{6}$$ $$\sigma^2 = \left(\frac{t_P - t_O}{6}\right)^2$$
3.2 置信区间计算
正态分布置信区间：
- 68.26%置信度：$t_E \pm 1\sigma$
- 95.44%置信度：$t_E \pm 2\sigma$
- 99.73%置信度：$t_E \pm 3\sigma$
路径标准差计算： 关键路径总标准差： $$\sigma_{path} = \sqrt{\sum \sigma_i^2}$$ 实战例题4：
活动估算数据：
活动A：乐观3天，最可能5天，悲观13天
活动B：乐观2天，最可能3天，悲观4天
活动C：乐观4天，最可能6天，悲观14天
问：如果A→B→C是关键路径，95%置信度的工期范围？
解答：
活动A：
tE = (3+4×5+13)/6 = 6天
σ = (13-3)/6 = 1.67天
活动B：
tE = (2+4×3+4)/6 = 3天
σ = (4-2)/6 = 0.33天
活动C：
tE = (4+4×6+14)/6 = 7天
σ = (14-4)/6 = 1.67天
路径期望：6+3+7 = 16天
路径标准差：√(1.67²+0.33²+1.67²) = 2.37天
95%置信区间：16 ± 2×2.37 = [11.26天, 20.74天]
3.3 蒙特卡洛模拟应用
蒙特卡洛模拟通过大量随机试验评估项目完工概率：
# Python示例代码（概念展示）
import numpy as np
def monte_carlo_simulation(activities, iterations=10000):
results = []
for _ in range(iterations):
total_duration = 0
for activity in activities:
# 使用PERT贝塔分布生成随机工期
duration = np.random.beta(4, 4) * (activity['p'] - activity['o']) + activity['o']
total_duration += duration
results.append(total_duration)
return {
'mean': np.mean(results),
'std': np.std(results),
'p50': np.percentile(results, 50),
'p90': np.percentile(results, 90)
}
4. 财务指标计算
4.1 净现值（NPV）
$$NPV = \sum_{t=0}^{n} \frac{CF_t}{(1+r)^t} - I_0$$ 其中：
- $CF_t$ = 第t期现金流
- $r$ = 折现率
- $n$ = 项目期数
- $I_0$ = 初始投资
决策规则：
- NPV > 0：项目可行
- NPV < 0：项目不可行
- 多项目选择：选NPV最大的
实战例题5：
项目投资100万，折现率10%，预期现金流：
第1年：40万
第2年：50万
第3年：60万
计算NPV：
NPV = -100 + 40/(1.1) + 50/(1.1²) + 60/(1.1³)
= -100 + 36.36 + 41.32 + 45.08
= 22.76万
结论：NPV>0，项目可行
4.2 内部收益率（IRR）
IRR是使NPV=0的折现率： $$\sum_{t=0}^{n} \frac{CF_t}{(1+IRR)^t} = 0$$
决策规则：
- IRR > 要求收益率：接受项目
- IRR < 要求收益率：拒绝项目
4.3 投资回收期（PBP）
静态回收期： 不考虑资金时间价值，累计现金流等于初始投资的时间
动态回收期： 考虑折现，累计折现现金流等于初始投资的时间
示例计算：
年份 | 现金流 | 累计现金流 | 折现现金流 | 累计折现流
0 | -100 | -100 | -100 | -100
1 | 40 | -60 | 36.36 | -63.64
2 | 50 | -10 | 41.32 | -22.32
3 | 60 | 50 | 45.08 | 22.76
静态回收期 = 2 + 10/60 = 2.17年
动态回收期 = 2 + 22.32/45.08 = 2.50年
5. AI计算器与实践工具
5.1 构建个人计算工具库
利用AI创建专属计算助手：
# EVM计算器提示词模板
"""
你是一个PMP EVM计算专家。请根据以下数据计算所有EVM指标：
- BAC = [总预算]
- PV = [计划价值]
- EV = [挣值]
- AC = [实际成本]
- 完成百分比 = [x%]
请计算：
1. 偏差指标（CV, SV）
2. 绩效指标（CPI, SPI）
3. 预测指标（EAC典型/非典型, ETC, VAC）
4. TCPI（基于BAC和EAC）
5. 项目健康度分析
"""
5.2 常见计算错误诊断
高频错误清单：
-
混淆累计值和当期值 - 错误：用当月AC计算CPI - 正确：用累计AC计算CPI
-
EAC公式选择错误 - 场景识别：
- "一次性问题" → 非典型偏差
- "趋势将继续" → 典型偏差
- "重新估算" → 新ETC
-
关键路径识别错误 - 忽略并行路径 - 时差计算错误 - 压缩后未重新计算
-
PERT估算误用 - 混淆三角分布和贝塔分布 - 标准差计算错误（忘记除以6） - 路径方差直接相加（应该是方差相加）
-
NPV折现错误 - 第0期也折现（不应该） - 折现率使用错误 - 现金流符号错误
5.3 快速验算技巧
心算技巧：
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CPI/SPI快速判断： - EV > AC → CPI > 1（成本节约） - EV < PV → SPI < 1（进度落后）
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EAC快速估算： - CPI = 0.8 → EAC ≈ BAC × 1.25 - CPI = 0.9 → EAC ≈ BAC × 1.11
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关键路径快速识别： - 最长路径通常是关键路径 - 时差为0的活动在关键路径上
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PERT快速计算： - 贝塔分布 ≈ (O + 4M + P)/6 - 如果M接近(O+P)/2，则≈M
本章小结
本章系统讲解了PMP考试中的核心计算题型：
关键公式速查表：
| 类别 | 公式 | 记忆技巧 |
| 类别 | 公式 | 记忆技巧 |
|---|---|---|
| EVM偏差 | CV=EV-AC, SV=EV-PV | "挣的-花的，挣的-该挣的" |
| EVM指数 | CPI=EV/AC, SPI=EV/PV | "效率=产出/投入" |
| EAC典型 | EAC=BAC/CPI | "按效率推算总成本" |
| PERT | tE=(O+4M+P)/6 | "1-4-1加权" |
| 标准差 | σ=(P-O)/6 | "极差除以6" |
| NPV | NPV=Σ[CFt/(1+r)^t]-I0 | "未来现金流折现-初始投资" |
解题策略总结：
- 先识别题型（EVM/网络图/估算/财务）
- 列出已知条件和待求指标
- 选择正确公式
- 分步计算，保留过程
- 检查量纲和合理性
常见陷阱与错误（Gotchas）
EVM陷阱
- 陷阱1：混淆时点数据和时期数据
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例：PV/EV/AC都是累计值，不是当期值
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陷阱2：EAC公式使用场景判断
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关键词："一次性"→非典型；"继续"→典型
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陷阱3：完成百分比陷阱
- 计划完成% = PV/BAC
- 实际完成% = EV/BAC（不是AC/BAC！）
网络图陷阱
- 陷阱4：压缩关键路径后忘记重新计算
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压缩可能导致关键路径改变
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陷阱5：并行路径都需要检查
- 次关键路径可能变成关键路径
估算陷阱
- 陷阱6：路径标准差计算
- 错误：σ总 = σ1 + σ2 + σ3
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正确：σ总 = √(σ1² + σ2² + σ3²)
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陷阱7：置信区间理解
- 95%不是±2σ的95%概率
- 而是[μ-2σ, μ+2σ]区间包含真值的概率
财务陷阱
- 陷阱8：IRR与NPV决策冲突
- 规模不同的项目，优先NPV
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IRR可能有多个解或无解
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陷阱9：现金流时间点
- 年初vs年末，影响折现计算
调试技巧
- 单位检查法：确保计算过程量纲一致
- 极限检查法：用极端值验证公式
- 交叉验证法：用不同方法计算同一结果
- 回代检验法：将结果代回原式验证
记住：PMP考试不会出现特别复杂的计算，重点是理解概念和正确应用公式。